如何对上级负责

一 你要和员工之间学会包容，包容包括一种个性，只要他不违反制度，你要学会接受他的批评和建议，也要接受员工的献媚，和每一个员工之间相处，都学会让他觉得你是他的知己，做知己就是会倾听员工的意见，但是不要马上发表意见，而是要学会尊重。如同信徒拜观音，为什么相信观音，只是因为观音不说话。这样的中层领导干部如果能做到这一点，很难，但是要争取。

二 随时领会上司下达的任务，因为你是执行者，能正确领会上司意图，能确保任务完成的完整性，这就是上司最满意的良好印象。私下献言献策，只要你聪明，把功劳学会让给你的上司，你的上司肯定满意！！

　为什么要管理上级呢 上级是人而不是神，总有自身的不足之处和性格弱点，其管理也就不可能完全科学、准确。最典型的一种情况，就是上级由于在 资源权、奖罚权、信息权、专业权、人格权 上的不足，本应该采用弱势管理思维，但偏偏反其道而行，处处高压强势。

　在强势的上级面前，同样需要 弱势管理 的方法与权变手段。下面以几个故事为例说明之。

情况一：产生分歧时

　故事一：二战时期，德军进攻苏联本土，苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重的分歧。根据敌军凶猛态势，朱可夫认为 有取有舍、积蓄力量、适时反击 是唯一可行的方法。但这与斯大林 寸土必争 想法恰好相悖。从军事上讲，朱可夫判断是对的。但斯大林有政治上的考虑，无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。结果是朱可夫被当场解职，发配到基层作战。这是一个典型的分歧案例。

　许多营销管理者遇到 外行领导内行 的情况，经常会 宁折不弯 、 坚持真理 。但他们往往忽视了：上级有更宏观的视角，要为整体利益负责。局部的失败，也许能获得全局上的成功。简单讲，就是你说的未必就一定对。 上级即使由于专业知识的不足，做出错误判断，你也不能越俎代庖，挑战领导权威。简单讲，就是你对了也不可损害隶属关系。谋国不成，谋身也做不到。这种双败结果的形成，是由于双方都不懂得弱势管理。

　上级固然在不该强势时强势，而下级则问题更大，把跟手下人讲话的方式照搬过来对待上级，仍是 强势管理 的架式，这就有些 角色错乱 了。

　那么应该如何去做呢 我们看上面故事的'另一个插曲。

　朱可夫丢掉总参谋长之后，能力、名气都稍逊一筹的华西列夫斯基走马继任。他知道上级习惯于强势管理，所以从不在会上与之争执，但会经常找机会与斯大林闲聊，在喝茶时轻描淡写、漫不经心地谈军事策略。几天后，斯大林布置工作，决策之英明总会得到大家的由衷赞叹，但没人知道这些思路的关键部分都是华西列夫斯基的幕后贡献。战后，华西列夫斯基深受赏识，官至极品、位列元帅。

　 弱势管理 管理上级第一法则：迂回作战，与上级不拼蛮力。

情况二：遭受委屈时

　故事二：白起是继孙子之后，古代最为有军事才能的战将之一。白起的得意之笔就是秦赵长平之战，擒杀 纸上谈兵 的赵括，围 攻赵国都城邯郸。但此后的故事才对管理者更具借鉴意义。眼见都城不保，赵国玩阴的，用反间计贿赂秦国宰相范睢。于是，范睢以秦兵疲惫，日久生变为由，促使秦王下令班师。白起回国后，把功亏一篑的遗憾跟老板一讲，秦王就明白自己错了。于是好言相求他再度出征。但白起感觉自己委屈大了去了，从此托病不出。如是者再三，原来白起只是与范睢结仇，最后变成跟老板置气了。偏巧，秦国其他将领也真不争气，打一仗败一仗，伤亡惨重。白起听到后还挺美，说： 当初不听我的，现在如何

　秦昭王闻讯大怒，贬之出咸阳，想一想又怕白起投敌叛逃，派使者拿宝剑追上去，令其自裁。白起伏剑自刎时说： 我何罪于天而至此哉