国企员工绩效考核细则

国企员工绩效考核细则

　绩效考核是为了不断提高公司的管理水平,降低经营成本和事故发生率,提高公司保持可持续发展的动力。下面是我带来的国企员工绩效考核细则，希望对你有帮助。

　国企员工绩效考核细则 篇1

　一、绩效考核的目的：

　1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力;

　2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;

　3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性;

　4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;

　5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

　二、绩效考核的原则：

　1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

　2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。

　(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。员工绩效考核制度。

　(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。

　3、公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。

　4、公司对员工的考核采用百分制的办法。

　5、评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。

　6、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。

　中层干部：定量考核70%，定性考核30%。员工绩效考核制度。

　生产岗位：生产时期，定量70%，定性30%

　非生产时期，定量30%，定性70%

　其他岗位：定量60%，定性40%。

　定量考核：

　a。中层干部：部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。

　b。其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。

　定性考核：公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。

　三、组织领导：

　公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。

　组长：吕文波副组长：徐世兴成员：邵尚锋

　工作职责：

　1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开。

　2、负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

　3、负责各部门“定量考核”的评价。

　4、负责安排各部门下周工作重点。

　四、考核标准：

　根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。

　1、定量考核标准说明：(各部门岗位考核标准附后)

　(1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定;各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。

　(2)评分小计=上一级评分×70%+自评分30%

　(3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。

　(4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)，或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。

　(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。

　(6)对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况：未执行扣30分;执行不全面，效果不明显扣10分。

　(7)下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。

　(8)出现办公设备事故扣10-40分。

　(9)上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准：

　a、工作过程的正确性

　b、工作结果的有效性

　c、工作方法选择的正确性

　d、工作的改进和改善

　e、解决问题的能力f责任意识、个人品格

　国企员工绩效考核细则 篇2

　第一条 为贯彻落实《安全生产法》，坚持“安全第一、预防为主”的方针。

　建立安全生产管理体制，调动广大干部职工搞好安全工作的积极性，切实业安全目标管理，落实安全管理责任，根据项目经理部有关要求，结合项目部安全监督管理工作实际，特制定本制度。

　第二条 建立安全生产激励机制和约束机制。

　项目经理部设安全生产奖励基金，基金专款专用，奖励基金从总投资中提取3‰的比例和平时的安全检查、事故罚款组成，对在安全生产中作出突出成绩的单位或个人，依据有关奖励办法给予表彰和奖励;对造成安全事故或重大损失的，依据规定给予处罚。

　第三条 奖励。

　1、安全生产包保责任奖。施工前项目经理部主管领导与各施工班组签定《安全生产包保责任状》(以下简称“责任状”)。责任期间，由项目经理部核定，资料齐全，各项责任指标达到“责任状”中要求，将按“责任状”实施奖励。

　2、定期检查安全奖。项目经理部每月对各施工班组为单位进行安全检查评比，以书面形式下发检查情况通报，对综合得分获得前三名的施工班组：

(1)通报表彰;

(2)颁发安全生产流动红旗;

(3)分别给予10000元(其中施工班组负责人1000元)、8000元(其中施工班组负责人800元)、5000元(其中施工班组负责人500元)(根据所担负工程任务大小调整奖励金额)。

　每一季度对施工班组进行安全奖励。根据当季度每月施工班组和施工班组检查结果进行汇总评分，施工班组汇总评分加权值0.25,所属施工班组汇总评分加权值0.75，具体计算如下：

　季度分值=(施工班组3个月综合得分之和)/30.25+(所属施工班组综合得分之和)/施工班组数/ 30.75。

　季度安全生产达标的施工班组参加综合评比，综合得分85分(含)以上奖励基数为0元，得分每递增1分增加元/分;得分在75分(不含)-85分(不含)之间不奖不罚;低于75分(含)处罚10000元，得分每递减1分处罚1000元/分。对受到业主检查通报表扬(或批评)的单位，项目部将另行给予奖励(或处罚)。

　3、每年末对安全生产中作出突出成绩的集体或个人分别给以表彰和奖励。

　第四条 处罚。

　(一)违章作业、违规施工但未造成事故时的处罚

　施工安全检查中，对发现的一般违章作业、严重违章作业、一般事故苗头、严重事故苗头，根据内部检查标准，处罚50～200元。具体标准如下：

　(二)专职安全员不到位的处罚条款

　专职安全员必须持证上岗，履行安全职责。专职安全检查人员必须坚守工作岗位，进行现场检查时，专职安全员脱岗，每人每次对责任人处罚100元。

　(三)引发安全事故的单位的处罚条款

　1、职工伤亡事故经济处罚：

　(1)对发生责任事故的施工班组，按下列条款进行处罚：

　发生一次负伤5人及以上事故的，每负伤1人给单位处以1万元、主要责任人500元的罚款;

　发生一次重伤3人以上事故的，每重伤1人给单位处以2万元、主要责任人1000元的罚款;

　发生一次1～2人死亡事故的，每死亡1人给单位处以4万元、主要责任人元的罚款;

　发生一次死亡3人及以上重大死亡事故的，每死亡1人给单位处以5万元、主要责任人5000元的罚款。

　(2)职工非因工死亡事故的施工班组经济处罚执行上级有关规定。

　2、重大经济损失事故经济处罚：

　发生机械设备火灾等事故，一次造成经济损失达20万元以上的，给单位处以1～5万元、主要责任人1000～5000元的罚款。

　3、对造成职工死亡事故负有责任的领导，按集团公司有关规定给予处理。

　(四)引发安全事故的责任人的`受罚条款

　根据中铁建总有关规定，如发生安全事故，除对事发单位责任人酌情给予行政处分外，还对事故主要责任者进行经济损失有限赔偿，赔偿标准如下：

　经济损失1万元以内的，个人赔偿200至1000元;

　经济损失10万元以内的，个人赔偿1000至元;

　经济损失50万元以内的，个人赔偿至4000元;

　经济损失100万元以内的，个人赔偿6000至10000元。

　(五)安全生产包保责任处罚。施工前项目经理部主管领导需与各施工班组签定《安全生产包保责任状》(以下简称“责任状”)。责任期间，由项目经理部核定，未达到《安全生产管理办法》《消防安全管理办法》及《安全标准工地及文明施工标准》和项目经理部有关规定，资料等各项责任指标未达到“责任状”中要求，将按“责任状”实施处罚。

　(六)安全检查处罚。在日常安全检查中，对发现存在的问题由项目安全质量部下发“整改通知”，责任单位未按规定进行整改，给予责任单位主管1000元的处罚;对未按规定时间上报整改材料的，将对责任单位主管处以500元的罚款;在项目经理部每月定期检查安全中对发现存在的问题以书面形式进行通报并视情况给予处罚。

　(七)项目经理部对下罚款罚至施工班组，受罚单位(个人)的罚款由项目财务部在计价款中直接扣除。

　国企员工绩效考核细则 篇3

　一、考核目的

　通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期

　目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。

　二、考核实施细则

　(一)考核频率

　行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。

　(二)使用范围

　企业行政部工作人员，行政部经理除外。

　(三)考核内容

　1、工作态度

　即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面：

　(1)出勤率

　(2)工作主动性

　(3)工作积极性

　(4)合作性

　(5)工作责任感

　2、工作任务

　(1)工作计划完成率。

　(2)业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。

　(3)公文处理的及时率。

　(4)文稿起草的及时率。

　(5)公文处理的差错率。

　(6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。

　(7)文件管理的规范性。

　(8)按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。

　(9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。

　3、工作能力

　(1)专业技能

　(2)组织协调能力

　(3)沟通能力

　三、绩效考核反馈与申诉

　(一)考核结果反馈

　考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。

　(二)绩效考核申诉

　1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。

　2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结果。

　3、员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。

　四、考核结果存档

　行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。

　我国企业在员工绩效考核方面的缺失

　1、操作层面的业务流程缺乏

　企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，20XX)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。

　2、操作层面的标准缺乏

　操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。

　企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。

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