用人部门看不上选中的人怎么办

用人部门看不上选中的人怎么办

　用人部门看不上选中的人怎么办？相信大家都知道HR是负责整个公司的人事工作，所以招人和选人都是HR的重任，但是有些部门发现HR选的人不合适，下面分享用人部门看不上选中的人怎么办？

　 一、找到用人部门“不合适”的原因

　可以从候选人本身和用人部门身上找原因。问清楚用人部门，到底是在哪方面不合适，

　 从这件事本身上来分析：

　1、可能的确这些人中没有优秀之人，没有能胜任的，人力资源部对专业技术不是内行，几名候选人可能是矮子中挑大个，相对而言，专业部门老大是从工作角度、技术、经验、能力来挑选，出现这种情况属自然现象。

　2、专业部门老大的是否是有人选要推荐，又碍于面子和公司制度，不好言语，找借口造成这种局面。

　3、用人部门有了新的招聘需求，并没有及时跟HR沟通。所以HR就拿着旧的要求去招聘新的需求。

　 二、想办法解决问题

　 1、跟用人部门多沟通

　了解清楚用人部门现在的招聘需求是什么，除了最基础的录用要求，还有没有什么别的隐形要求。

　 2、反思招聘渠道是否有问题

　招聘不一样岗位，不一样级别候选人的时候，就要了解招聘渠道是否合适。不可能所有的行业和所有的岗位都可以用同一个招聘平台进行招聘都有效果的，就像招美容人才就要上138美容人才网一样。找高端岗位人才就可以选择找猎头帮忙招聘了。

　 3、面试方式是否有问题

　专业部门老大是行业技术权威，人力资源部应当把简历审核后，符合要求的由专业部门老大先面试，面试合格了，人力资源再过一下相关内容，这样会好些。否则只会造成上面现象，不要走弯路。

　 4、让部门老大使用挖人大招

　可以让专业部门老大从外边挖人，做同行的总有一些朋友，和技术能力强的。如果这样又能解决第2个问题。

　作为人力资源部调整好心态，静下心来仔细分析，并找专业部门老大来深度沟通，共同探讨，拿出新的方案。

　或许有工作上的摩擦或误解也可以一次化解。另外有能力的.技术人才一般在人才市场上很那遇到合适的，基本上都是通过挖墙脚或猎头公司获取。

　 职场上资深猎头如何通过简历选人？

　工作经验。这个人的工作年份是什么时候 三年，五年，八年或更长时间 他在这些年的工作中做了什么，他为公司创造了什么价值。

　教育背景。尽管教育不是万能的，但它也有意义。毕业后注意高中、大学和继续教育。

　家庭信息。这个家庭从哪里来，住在哪里。无论他是否结婚，这些信息也会影响一个人对事物的看法和决定。

　公司背景。以前的服务公司的背景。服务过的公司是小公司还是大公司 你开始过职业生涯吗 不同的公司会培养这个人不同的气质。他目前在公司的服务年限。工作一个月后你会换工作吗 或者你打算换工作半年 还有三年，五年。不同的跳槽时间决定了他在职业生涯的不同阶段，所以这是一个很好的信息。

　工作切换频率。改变工作并不是好事，但有时改变工作并不太好。有些候选人说我不走运。我刚进入的公司倒闭了。不知所措，我不得不换工作。我需要知道所有的信息。跳槽的频率因行业而异。

　工作故障。他处理错误吗 他是裸体的吗 他是不是有半年、一年或三年没有出去工作 同样重要的是，不同的错误，这可能意味着他的生活有一些改变，或者他有一些选择。那么让我们看看是否有故障。

　恢复性情。我会说每个人都有不同的气质，那么，简历也可以显示一些气质。我相信你和你的朋友会写一份不同的简历。有些可能很有趣。有些可能是真实和严格的，有些可能是合理的，有些可能是不合理的。不同的简历也能反映出简历背后那个人的气质。

　荣誉奖。他曾获得过什么样的奖项，比如最好的员工，红旗。其他人则会通过对其他人的认可，包括他的兴趣和趋势，来描述年度晚会的最佳表现，这可以被看作是一个人的水平。

　 一些人力资源部不太喜欢的简历：

　1、超级“简单”：一般的人力资源部都希望看到应聘者完整的简历信息和项目经验，这是完整的。有些应聘者不写完整的简历。有些应聘者虽然为知名公司工作，却在简历上写了公司的信息和职位。其他的工作职责和项目经验都没有提到。虽然你的公司是知名的，但这确实不可取，而且令人反感。

　2、超级“不专业”：要么写的术语太特殊，要么虚空没有价值的信息，你需要知道企业的筛选简历一般是一般的，人力资源首先是初步筛选，然后是适当的推荐给部门，通常是人力资源专业技能，尤其是技术岗位，人力资源不能很深的理解，如果你的简历不够简洁和清晰，重点突出，很容易被人力资源淘汰。

　3、经常跳槽：任何说实话的公司，不喜欢经常退出的员工。在基本找到前进方向的情况下，只要不是太糟糕和客观因素，至少在你做职业规划时，第一份工作应该长达2年，而不是一年，时间是再长一点。你也有一定的积累。

　4、工作太复杂：工作太复杂不是专业化，没有深度，现在是分工越来越细化的时代，企业往往需要更多的专业化人才，在一定方面，有深入的研究人才，加上团队合作，创造出一支更专业的团队。

人力资源管理中如何招人、用人、留人？

建议楼主可以系统理论的学习一些应用心理学-人力资源管理在职研的课程。中科院就有这个专业，两年制学习，符合条件可以申请拿硕士学位，楼主可以考虑一下。

具体课程包涵了以下课题：

薪酬设计、员工培训、业绩管理、冲突管理、企业组织结构设计、企业管理创新系统、组织群体心理、危机管理、 360 度测评、职业生涯设计、企业培训管理、员工心态管理、领导艺术、团队建设与管理、绩效考核、企业文化建设……

1、修完规定课程，通过必修课考试，修满35学分，即可结业，颁发《中国科学院心理研究所研究生课程进修班结业证书》；

2、全部课程成绩合格者，颁发《中国科学院心理研究所人力资源管理师资格证书》。

3、符合条件者可申请在职硕士研究生学位。参加全国同等学力的考试（英语和专业课综合考试），四年内通过有效。

招聘是人力资源模块中最基础的工作，对企业的意义重大，它是保证企业整个人力资源管理工作顺利开展的重要前提和基础。

心理学是研究人和动物心理现象发生、发展和活动规律的一门科学。心理学既研究动物的心理，也研究人的心理，而以人的心理现象为主要研究对象。因此，心理学是研究心理现象和心理规律的一门科学。自1879年科学心理学诞生后，心理学作为基础性学科，已经在众多领域得到了广泛应用，取得了显著的成绩。

人力资源作为一门应用性的学科，心理学的很多研究成果都可以直接运用到日常化的操作过程中，心理学对于人力资源各个模块工作的完善和提高都有很大的帮助，能够帮助人力资源从业者真正地了解人，提高招聘技能，有助于协调团队中的人际关系，可以根据心理和人格特质的差异，把合适的人放在最合适的位置上，设计多样化的激励手段和考核手段，提升员工满意度管理的技巧，帮助管理者提升领导魅力等等。在此不一一赘述，只是抛砖引玉式的简单介绍心理学在招聘中的部分运用。

招聘是人力资源模块中最基础的工作，对企业的意义重大，它是保证企业整个人力资源管理工作顺利开展的重要前提和基础。如何有效地对应聘人员做出评价，从中甄选出最适合企业的人员是人力资源部门面临的一个重大问题。通过对心理学的运用就可以进一步了解和识别应聘者在招聘过程中的心理及其特征，为准确的评价和判断提供参考依据，同时也能有意识地克服和排除招聘人员本身具有的潜意识里的某些不良心理和心理障碍，对于提高招聘水平和质量是有帮助的。

传统的招聘流程缺乏对人心理的关注，往往导致招聘的效果不理想。引入了心理学的研究成果后使得招聘能够流程化并且能够更直观的进行数据分析。从招聘的初始环节招聘职位的发布到新员工试用期的评估和跟进的所有环节中如果能很好地运用心理学，将会使得整个招聘效果得到明显的提高。如果在发布招聘职位的时候能做好前期安排，考虑到潜在应聘者的心理感受，例如将招聘职位写的条理清晰，格式正规，印制精美的广告，都能吸引更多潜在的应聘者。目前心理学在招聘中运用更多的还是在面试过程中的人才测评技术，现代人才测评技术首先是在军事上取得了成功运用，起到了良好的示范作用。后来这些测评的方法和技术很快就被社会工商企业以及教育、卫生等领域借鉴并加以应用。美国电报电话公司是最早将现代人才测评方法应用于管理人才选拔与评价的工业企业。其后，国际商用机器公司IBM,福特公司、美国俄亥俄州标准石油公司等国际著名的大公司都将现代人才测评方法用于其人事管理，取得了很好的经济效益。现在几乎所有的招聘都或多或少地运用了一些心理测评的方法和技术，最常用的有公文框处理、无领导小组讨论、管理游戏等。不少公司还有专门的测评软件，例如霍兰德职业倾向测验、卡特尔16PF等人格测验，能对应聘者有个大概的评估，在具体的运用中需要根据不同的职位对人员所需要具备的关键特质相关维度的分析，以确认应聘者与职位的匹配度。人才测评对企业的成长和对个人的发展都有很大的帮助。不仅能帮助用人单位实现科学有效的选才以及有的放矢的用才、育才和留才，实现个体与组织的最佳工作绩效。而且能帮助每个人认清自己的优势和劣势，帮助个人客观地分析自己，获得职业信息，掌握求职方法，确定求职方向，避开择业误区，在职场中找到适合自己的位置。

除了可以直接量化的测评方法，也可以尝试用一些不可直接量化的测评方法作为辅助，比如用投射技术。宋代著名学者苏东坡和佛印和尚是好朋友。一天，苏东坡去拜访佛印，与佛印相对而坐。苏东坡对佛印开玩笑：“我看见你是一堆狗屎。”而佛印微笑着说：“我看你是一尊金佛。”苏东坡觉得自己占了便宜，很是得意。回家以后，苏东坡得意地向妹妹提起这件事。苏小妹说：“哥哥，你错了。佛家说‘佛心自观’，你看别人是什么，就表示你自己是什么。”心理学研究发现，人们在日常生活中常常不自觉地把自己的心理特征（如个性、好恶、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征。如，自己喜欢说谎，就认为别人也总是在骗自己；自己自我感觉良好，就认为别人也都认为自己很出色……心理学家称这种心理现象为“投射效应”。这是蕴藏在人类行为深层的动力，你自己是意识不到的。由于投射效应的存在，我们常常可以从一个人对别人的看法中来推测这个人的真正意图或心理特征。这种技术属于心理测验的三大技术之一——投射技术。如果想要洞悉求职者的内心动机，想要获取求职者真实的应聘目的，可以设计了以下两个问题：

1.你到我们公司来工作的主要原因是什么？A：收入高B：有发展前途C：公司理念符合个人个性D：有住房E：工作轻松

2.你认为跟你一起应聘的人到我们公司来工作的主要原因是什么？A：收入高B：有发展前途C：公司理念符合个人个性D：有住房E：工作轻松

显然第一个题目并没有多大意义，大部分求职者都会选择B或C，第二个题目才是重点考察求职者的心理投射，求职者一般会根据自己内心的真实想法来推测别人，第二个题目的答案才是求职者的内心想法，因为别人到底想什么，自己是不知道的。就会将自己的想法投射到别人身上。不可直接量化的测试方法对心理观察的非直接性，能有效减少谈话对象的社会掩饰心理，因而使内容较为真实可信。但是对操作人员的要求比较高，需要有心理学的专业训练，故评价结果作为参考的辅助工具更加恰当。

新员工入职后，招聘工作并没有结束，还需要对新员工进行试用期的评估和跟踪，心理学也能发挥作用，例如招了一名女大学生做客户服务工作，刚开始时小女孩工作挺卖力，可过了一段时间，发现这个女孩工作热情有所下降。经过多方了解，得知主要原因在于女孩对工作岗位的认可度低。于是，人力资源人员便可以与女孩进行了多次交流，并运用一些测评方法了解她的优势，最后发现女孩的沟通能力很好，还是比较适合这个工作的。同时，可以着重就客户服务工作的重要性、发展前景等方面与女孩进行了深入交流，使女孩对这个岗位的认可度大大提高，这样女孩以后的工作开展得有声有色。

值得一提的是，不少面试官在面试的时候如果忽略自身的一些心理学效应，也会直接影响招聘的效果，常见的有刻板印象，我们不时都能听到有的面试官说说白白胖胖的我不考虑，这种人常常养尊处优，吃不了苦，或者千万别招上海和北京人，上海人刁钻，斤斤计较，北京人眼高手低等等这些。这样就导致了具有这类特征的人首先就被淘汰出局，根本没有展示自己其他方面才能的机会，也会潜在的人才流失。另一种经常出现的是首因效应，也是第一印象、先入为主，是面试官在面试刚一开始就对应聘者有了一个比较固定的印象。这种印象很难在短时间内改变。比如说：面试官对应聘者的第一印象是诚实和友善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是无心之过或是过份紧张，是可原谅的；而如果面试官对应聘者的第一印象是油滑和伪善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是习惯使然或是有意为之，是不可原谅的。这样就对应聘者缺乏一个公正、客观的整体判断。还有晕轮效应、近因效应等，这些需要面试官自身认识并克服到这些效应。

这个时候还靠某一个人的能力来推动企业发展那是不可能的，只有引进不同专长的人才，进行分工协作，发挥他们最大的才能来为企业服务。而如何去招聘优秀的人才，怎么去用，还要让他们不离开呢？这是每一个企业都面临的大问题。企业也要有一套完整的招人、用人、留人管理机制，使企业的损失降到最低。

第一、招人，企业在发展过程中都会产生新的岗位，我们企业都要把眼光看得远一些，我们要对将来可能会产的岗位进行分析，分析它的工作性质、职责范围等，为招聘做好充份的准备工作。在招聘过程相对而言经验能力应放在第一位。而有的企业在招聘的时候不管什么职位及职位的工作性质，最低的学历是本科，这是完全没有必要的。当然这要看是什么职位而言，比如操作性很强的职位，学历是次要的，主要一点就是你能胜任这份工作并把它干好就行了。对于一些管理类职位，经验和能力是第一位的，丰富的理论知识和实际的经验那是不同的概念。当一个大学生刚毕业时，找到一份合适的工作时学历所占的比重可能很大，但是当有一定的工作经验时，学历往往就不那么被看重。这样做对企业的好处就是可以节省企业的用人成本。

第二、用人，企业把优秀的人才招来，企业如何去用？上述招人方法可以节省成本，因为企业可以不必要发很多的时间去进行培训，可以尽快的为企业创造效益。但不是不用。用人的准则八个字——人尽其才、才尽其用。如果有一天公司对某个人说，你没有利用价值了，那这个人就可以走了。正因为我们自身有利用价值，所以才能找到工作。如果一个人能终身被利用，那说明这个人很了不起。所以企业要利用好每个人，发挥他们的专长为企业创造最大的效益。企业在用人时要给员工充份发挥的舞台，这样员在工作时就会如鱼得水，尽情为企业服务。可以工作一段时间后为什么会辞职呢，要知道公司为他们也花了不少钱呀。他们一走企业又得从头再招人上岗，花钱不算，公司的正常运营可能会中断，对公司的损失非常大。那如何避免员工辞职呢？

第三、留人，当员工辞职时，企业要想到损失了一大笔钱，这笔损失包括企业的直接损失和间接损失。招人及培养还有工资等都是直接成本，如果是企业的核心人才辞职，企业当初花高额的薪水及福利招进来就是看中了他可以为企业创造比高额的薪水及福利更大的价值。如果一个人一年的工资是五十万，那他为公司创造的价值可能是五百万甚至更多。这样的员工辞职对企业的损失无法估量，如果他创造的价值低于企业付给他的薪水及福利，那他对于企业来说也就没有利用价值。