如何看待绩效管理

绩效管理可以充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。

绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

如何正确认识绩效管理

1、一般情况下完善的绩效考核或者叫绩效管理是一个循环系统，包括绩效计划、绩效的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈。

其中绩效计划，即确定绩效目标的过程，一般情况下是与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划；绩效的实施与管理是指在运行过程中观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议；绩效评估是指针对员工每一个绩效目标完成情况进行评估，可以包括自我评估、主管评估、甚至第三方评估；绩效反馈面谈是指，上级主管根据绩效结果与员工进行探讨，找到绩效改进的办法，形成绩效改进计划。

2、现在多数企业的绩效考核只做了绩效计划、绩效评估这两块，对绩效的实施与管理、绩效反馈面谈做的较少。恰恰是这两块对个人及组织的绩效改进更为重要。

3、在做绩效考核的过程中，一要重视绩效计划即绩效目标从企业整体的角度自上而下的准确提炼和分解，尤其是中高层管理者的绩效目标。二要重视过程控制，尤其在在绩效评估后，要对绩效结果进行分析，找到短板，分析原因，制定措施，形成绩效改进计划，进行针对性的提升。

管理系列四：正确看待绩效考核

首先，绩效考核没有统一标准，公司规模不同，性质不同（制造业，软件类，服务业等），都应该采用不同的绩效考核机制，万不可硬性套用大厂方法论。

绩效管理，没有对错，只有适不适合！

首先要知道，绩效考核不是为了惩罚员工，而是为员工提供奋斗的目标。在实现这个目标的过程中，既要帮助员工成长，也要不断改进工作方式和流程，让绩效达成更加高效。

想一想前面提到的，【管理为经营服务】，那么，作为管理手段之一的“绩效管理”，也是为了激励每个岗位的员工更好的工作，共同完成公司业务目标。

公司目标一定大于个人目标，只有实现了组织目标，员工作为组织个体，才能达到最大收益。组织目标达成，个人收益高；组织目标未达成，个人收益低。这个道理浅显易懂。

所以，有了绩效考核这个管理工具，才能够将个人目标和组织目标关联起来，相应的，利益关系也建立完毕。

通过361或者其他方式的等级考核，可以合理分配目标达成后的利益。“多劳多得”，才能激发每个员工的积极性和潜能。同时，也能提升员工在公司的认同感和归属感，增强优秀员工的稳定性。

华为有这么一句话，说的就很好： “构建一个让雷锋不吃亏的有效机制，让奋斗者获得更合理的回报” 。

只要能完成下面的关系推导，就是一个好的绩效管理流程。

用量化数据，将员工的产出和评价等级想关联。

这个对于技术团队可能有点难。建议，可以将技术产出结果量化，比如，“减少接入时间N%”，“SDK输出到N条业务线，且帮助这些业务线提效N%” 等等。

最直接的奖励，自然是年终奖。这种方式作为短期激励是OK的，但是，对于两三年的员工来说，“晋升”激励是必须的。

一个完善的晋升机制绝对可以激发老员工的积极性，也能够最大程度上增强团队稳定性，减少可惜离职数量。当然，晋升需要和薪水，或者期权股票等物质奖励相关联。

第二点提到的奖励，大多是物质激励，大部分情况是可以满足员工期待。但是，不排除有些优秀员工，需要不是这些。

作为基层管理者，需要和员工保持沟通，在充分了解员工心理期望之后，再向上申请相应的奖励。

比如，某个喜欢挑战的员工期望到其他业务线开拓一条新业务；某个深钻技术的员工希望参与自研webview渲染器的建设；某个优秀员工希望能够在年会中作为获奖者发表个人感言......

怎么统一？那就是考察你的管理能力了。

绩效考核是一个长期，不间断的过程。既要考虑眼前，也要考量未来，既要有“金子”，也要有“内涵”。

下图是个非常好的总结，两个维度四个象限，帮助你管理绩效考核！

如何看待绩效分层管理

首先，这两大绩效管理工具都强调战略导向，要求所有员工紧紧围绕企业战略目标实现及健康发展开展工作，相应的，各岗位所承担的关键业绩指标都是对战略目标的分解与细化。但中国大多数企业战略发展目标明确性与管理规范性较差，企业在建立绩效管理体系时常常不知道各岗位，特别是一些基层岗位，应设置哪些指标才能实现与战略发展目标的结合，即使确定了几个指标，也常常疑虑指标的适用性与代表性。

其次，关键业绩指标思想要求考核不能面面俱到，应给每个岗位确定几个有代表性的.绩效指标，但企业发展要求员工全面承担岗位责任，员工任何一项工作没有做或没做到位，都可能会对企业运营效率与发展产生影响。国内企业员工职业素养不理想，考核指标覆盖的工作，员工关注程度可能会高，考核指标没有覆盖的工作，员工关注程度可能会低。如何平衡关键业绩指标代表性与岗位工作全面性的关系是困扰管理人员的问题之一。

关键业绩指标与平衡计分卡是指导企业建立科学绩效管理体系的有力理论武器，但上述两种困惑正在影响着它们作用发挥，也使企业管理人员对其适用性产生了疑虑。

企业绩效管理体系建设方面的思考

1、不论是关键业绩指标还是平衡计分卡都只是一种管理工具。工具因时而用，因事而变，不能使人成为工具的奴隶。

2、企业是一个有机的组织，组织中各层级所负的责任及对企业发展的影响千差万别，必须根据各层次特点选择适合的绩效管理方式，建立有效的绩效管理指标。

3、对总经理的考核实际上是考核企业整体运营效率及发展能力。中国大部分企业尚处于成长期或成长前期。经济指标(利润额或投资回报率)应在总经理考核中占有较大权重。另外，结构调整性指标应列入对总经理考核。如员工结构(特别是中高层干部队伍结构)、产品结构、市场结构或下属子公司发展结构等应是总经理考核的关注点。结构调整是公司核心竞争力提升的表现，也将极大影响公司长期发展与经济效益。对总经理考核关键是抓目标、抓导向。即要实现公司当年经济效益，又要引导公司走向健康与成长。总经理考核一般由董事会组织，有些考核指标可能不宜公开，以免引起部分员工心理失衡。

4、分管重要职能的高层绩效指标主要来自两个方面，一是对总经理所承担的、与分管职能有关指标的分解二是以发展的眼光分析分管职能应做哪些结构性调整，从而设置相应指标。高层绩效管理应强调对公司整体业绩的支持，因为公司是在以总经理为核心的高层团队集体领导下实现健康持续发展的。

5、中层管理者主要职责是领导一个团队落实部门职责，其绩效指标主要来自二个方面。首先，中层需要落实分管副总所承担的与本部门有关的指标其次，部门主要责任应纳入中层管理者考核范围。鉴于很多公司在规范组织结构时对部门职责进行了分析与明确，中层管理者第二类绩效指标可由部门职责文件中得到。中层绩效管理应强调上级要求与部门职责的落实。

6、基层岗位不应再设置关键业绩指标，而以岗位责任落实作为绩效考核的重点。细节决定成败，基层岗位工作细节很多，不是几个关键业绩指标可含盖的。如果硬性设置几个关键业绩指标，反而是对基层员工工作的一种误导。为了能够对基层岗位责任落实进行考核，科学规范岗位工作标准的建立是前提，而这也是很多公司管理上的空白点。很多企业虽然形成了岗位职责或职务说明书，但没有建立岗位工作标准，员工只是大体上知道做什么，但并不明确应做到什么样才符合岗位要求。做好做不好全看个人自觉与意识。缺乏岗位工作标准是很多企业执行力差、运营效率不高的重要原因之一。

上述主要是针对企业如何确定各层级年度绩效管理指标的一点思考。企业除实现年度绩效管理外，高层管理者还会确定三年甚至更长时间的发展规划目标，同时，各层级也会将年度绩效目标分解到季度、月度甚至按日进行考核，不同绩效考核周期，绩效指标及其权重可能会有调整。企业应根据自身管理规范情况及各层级的特点，设定适合的绩效管理指标与考核方式。希望一套管理指标、一种管理理论与工具适用于所有的层级与岗位，是无法建立科学有效的绩效管理体系的。只有以系统的观点分层级建立适合的绩效管理指标，绩效管理体系才能发挥促进企业健康持续发展、提升企业运营效率的强有力的作用。